Des organisations plus réactives, de l’innovation et de la créativité pour continuellement se réinventer… C’est aujourd’hui une volonté affichée qui fait consensus.

En revanche sur le comment, les pistes, les expérimentations, les débats sont divers, variés, changeants, voire opposés. Dans ces évolutions multiples en cours, malgré les volontés parfois de le faire croire, aucune solution n’est incontestablement « La Voie ». Les expériences de nouvelles formes d’organisation (holacratie, entreprises libérées, entreprises démocratiques…), de nouvelles manières de piloter les projets (méthodes agiles, design thinking…) apportent toutes des éléments extrêmement intéressants. Mais les effets ne sont pas souvent à la hauteur des espoirs qu’ils suscitent. On peut même atteindre des effets contreproductifs, comme par exemple avec une volonté de libérer les énergies et l’autonomie, obtenir un système plus rigide que celui que l’on a quitté.

« Le système mis en place pour remplacer la hiérarchie codifie tellement la façon dont les choses doivent être faites dans l’entreprise qu’il en devient le chef ». Nicolas Lochet en 2016 à propos de Zappos

« Consequently, they unwittingly continue to manage in ways that run counter to agile principles and practices, undermining the effectiveness of agile teams in units that report to them. » Harvard Business Revue, Embaracing Agile, may 2016,Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland, Hirotaka Takeuchi

Beaucoup de raisons peuvent expliquer ces difficultés, on peut citer notamment :

• le fait que toutes les parties prenantes n’évoluent pas à la même vitesse et avec les mêmes intentions (actionnaires, concurrents…)
• le changement est d’ampleur (un changement de niveau 2) et il est insuffisamment accompagné notamment dans sa dimension humaine
• la difficulté à évoluer tout en maintenant-préservant un existant (le dilemme de l’innovateur de Clayton Christensen) : continuer à produire le courant et innover en même temps est presque antinomique
• l’insuffisance de « cousu main » avec des modèles et des méthodes qui ne sont pas en adéquation avec les valeurs, les spécificités, les individus des entités que l’on veut transformer

Dans ce contexte, peut-être que l’accent est insuffisamment mis sur le développement des états d’esprits, des prises de conscience, du travail sur soi et de sa capacité à interagir avec les autres. C’est ce que l’on constate sur le terrain dans nos missions de consultant. Les nouvelles manières de travailler imposent des évolutions dans les états d’esprit. « Ce qui fait peut-­être défaut, c’est la compréhension que les exigences du travail[…] ne nécessitent pas l’introduction de nouvelles habiletés, mais l’atteinte d’un nouveau seuil de conscience c’est-­à-­dire un changement dans sa façon de donner un sens au monde et d’agir dans ce monde. » Robert Kegan, Harvard University. Il y a une corrélation forte entre le type d’organisation que nous mettons en place et la progression des niveaux de conscience, comme cela est particulièrement bien synthétisé par Frédéric Laloux dans Réinventing Organisation.

C’est parce que l’entreprise aura des leaders inspirants et qu’elle favorisera le développement de ses collaborateurs, qu’elle parviendra à mettre ne place des organisations agiles. Le travail sur l’évolution du leadership, de l’intelligence émotionnelle et compétences cognitives pour mieux interagir dans la complexité et l’incertitude sont des clés essentielles pour favoriser la mise en œuvre d’entreprises plus agiles. Ces programmes de développement doivent aller de pair avec la recherche de nouvelles organisations et de nouvelles méthodes de travail. Ce n’est pas encore suffisamment le cas, à l’école comme dans l’entreprise.

Albert Einstein :

« On ne résout pas les problèmes avec les modes de pensée qui les ont engendrés. »

Michel Maestrali