La mise en place d’équipes qui travaillent selon des méthodes agiles est de plus en plus fréquente. Contrairement à il y a quelques années, cela se fait aujourd’hui très souvent en dehors de l’IT et des services liés.

La transposition se fait très (trop) souvent par la déclinaison de la méthode (Scrum ou apparentée), sans adaptation, sans travailler les différentes parties prenantes autour (qui restent en fonctionnement classique), sans sensibiliser les acteurs aux difficultés qui immanquablement vont surgir, sans préparer les dirigeants au rôle de soutien qu’ils vont devoir jouer.

Nous avons réalisé sur un an et demi, un accompagnement de la mise en place d’une équipe agile au sein d’une entreprise internationale. En voici quelques retours d’expérience.

Le travail spécifique avec les dirigeants et les stakehoders principaux est essentiel.

Tout d’abord il s’agît d’expliciter ce qu’est l’agile, car tout le monde en parle, mais les représentations en sont, pour le moins, diverses et il est essentiel que les dirigeants et les stakeholders en partagent une vision claire. La première phase consiste donc en de l’apport et des échanges : ce que c’est, ce que ça n’est pas, les avantages que l’on peut en espérer, mais aussi toutes les difficultés à prévoir. Trop souvent, mettre en place une équipe agile est devenu un incontournable qu’il faut avoir fait dans son entreprise, sous peine de ne pas être moderne ! Cela se fait donc à la va vite, sans identification des facteurs de risques, comme des facteurs de succès. Cela se fait sans mesurer non plus le nécessaire temps que cela va consommer de la part des stakeholders pour accompagner, clarifier réguler les conflits ou tensions…

Dans l’expérience suivie, cette phase a permis une forme d’alignement des acteurs et surtout a rendu possible leurs interventions à des moments clés. C’est essentiel. Il est aussi très important d’en limiter les attentes, une tendance existe à imaginer que la mise en place d’une ou de plusieurs équipes agiles va régler l’ensemble des maux de l’entreprise… Des problèmes de gouvernance, de jeux d’acteurs, de managers surcontrolants, de sentiments de non considération… ne vont pas se régler simplement par la mise en place d’une équipe agile à un endroit de l’organisation.

Enfin, il est aussi essentiel de préparer les acteurs au fait que travailler sous ces formes va forcement « bousculer » l’organisation (on parle de culture hacking) et va donc générer des résistances, des tensions, qu’il sera essentiel de réguler en donnant du sens : le pourquoi de cette expérience. Cela signifie que les dirigeants doivent avoir la capacité à expliciter les enjeux (apprendre à travailler autrement pour être plus réactif, développer l’engagement, la prise en compte transverse des problématiques…) et à présenter les tensions comme des sources d’apprentissages qui seront d’autant mieux gérées que les acteurs ont bien été sensibilisés au Pourquoi.

L’équipe et la méthode.

Je reste persuadé, que la majeure doit être mise sur la philosophie de l’agile plus que sur la méthode. La méthode doit être un point de démarrage structurant, mais tout au long des premiers mois, il faut permettre à l’équipe de prendre du recul, d’expérimenter des variantes, des adaptations, pour qu’au fur et à mesure, elle s’approprie sa propre démarche. Là encore, trop souvent, c’est aujourd’hui décliné comme des règles intangibles, que des accompagnateurs sont là pour faire respecter (puisqu’elles ont fait leurs preuves ailleurs). On en arrive au paradoxe incroyable d’une mise en place de méthodes agiles qui crée de la rigidité et du désengagement ! Les apports et le soutien auprès de l’équipe sur le pourquoi, la philosophie sont essentiels ainsi que de la formation sur les soft skills qui vont leur permettre de verbaliser, réguler les tensions, les insatisfactions.

Equipe, composition et dimension RH

Autre point important constaté, la pérennité de la composition de l’équipe, sur un an au moins, est un facteur clé. Dans l’expérience suivie cela n’a pas été le cas, le démarrage s’est fait avec des compositions provisoires. Cela est contreproductif et met en péril l’expérimentation. Un collectif qui passe en agile va mettre du temps à se trouver, à se stabiliser, et va devenir de plus en plus performant au fil du temps. La stabilité de la composition du démarrage doit aussi s’accompagner de la préparation de plans de succession (ne pas retirer d’un coup une part importante de l’effectif, mais plutôt injecter du remplacement de manière progressive afin de capitaliser sur l’expérience acquise par le collectif).

La taille de l’équipe est aussi un facteur clé (au delà des préceptes « two pizza team ») en deçà d’une taille mini, la sensibilité de l’ensemble, notamment en phase de démarrage, à un départ est extrême. En deçà de 6 à 7 temps plein, le risque est très fort en cas de départ, de baisse d’énergie et d’inversion de tendance positive (l’équipe voit tout ce qu’il va falloir reconstruire tant en savoir faire qu’en relationnel).

Une autre dimension apparaît dans les premiers mois : après l’euphorie de la nouveauté et du démarrage, la perte de repères habituels (relation hiérarchique…) peut générer une forme d’inquiétude. Notamment lorsqu’il s’agît de ressources confirmées qui par exemple voient certains de leurs anciens collègues prendre des postes à responsabilité. Il est essentiel de baliser l’expérience sur le plan du déroulement de carrière, sans pour autant flécher la suite, au moins valoriser clairement la prise de risque et indiquer que c’est un plus pour la suite. Les personnes qui rentrent en agile peuvent avoir l’impression de passer un peu « sous les radars » des process d’évolutions de carrière. De la même manière, les process RH ne sont souvent pas encore adaptés à ces nouveaux types de fonctionnement, et, par exemple, les membres de l’équipe restent rattachés dans le système à un manager. Cela n’a plus de pertinence dans l’expérience et peut générer des situations perturbantes (quid de l’entretien annuel, quid des parts variables…?). Il est donc important de traiter ces points, même de manière dérogative, afin de mettre en cohérence process RH et expérience de travail en agile.

Un point délicat rencontré aussi et qui est bien moindre dans les équipes qui opèrent dans les softwares : la variété des tâches et les différences de séniorité des membres de l’équipe. En effet, suivant la nature des projets, l’équipe autonome va devoir prendre en charge des travaux très divers et parfois nécessitant des niveaux de séniorité très différents. Deux écueils autour de cela, une équipe avec des membres seniors risque de rencontrer de la démotivation « à repartir à des tâches qu’ils ne faisaient plus depuis longtemps », et de l’autre côté introduire un mix senior junior fait prendre le risque de repartir involontairement dans un fonctionnement hiérarchique au sein de l’équipe. Ces écueils doivent se piloter en les verbalisant régulièrement et en régulant avec une approche très pragmatique. Quand l’équipe fonctionne, tout le monde trouve un équilibre (entraide, des profils plus juniors ne sont pas cantonnés aux tâches basiques, les seniors mettent « les mains dans le cambouis »); mais il est essentiel d’être très attentif à ce point et de le suivre.

Equipe et reste de l’entreprise, des parties prenantes

Il est essentiel d’appuyer la démarche de beaucoup de communication sur le pourquoi de l’expérience. Cela évitera le risque de tensions supplémentaire entre l’équipe et les autres entitées qui fonctionnent de manière plus classique.

De la même manière, l’équipe doit aussi consacrer une partie de son temps et de ses objectifs à de la « Relation Publique » : monter ce qu’elle apprend, comment elle travaille, ses difficultés, mais aussi des « bonnes pratiques » qu’elle expérimente et qui pourraient être transférables aux autres équipes en fonctionnement classique. Le risque d’opposer volontairement ou involontairement les deux types d’équipe est grand et nuit fortement à l’efficience globale de l’expérience et de ce qu’elle peut apporter à l’ensemble de l’entreprise.

En conclusion, les efforts déployés dans l’accompagnement, la préparation, la sensibilisation des acteurs sont vraiment clés. La posture des dirigeants et des principaux stakehoders conditionnera la réussite. Idem sur le nécessaire pragmatisme y compris sur les méthodos qui doivent être adaptées. Enfin la dimension RH doit elle aussi fortement adapter ses process pour favoriser ces mises en place.

Pour les équipes, participer à ce type d’expérience de fonctionnement est une ouverture, une opportunité de retrouver ou d’entretenir sa motivation, Pour la suite de leur carrière, les membres de ces équipes, à coup sûr, contribueront à la déssilotisation et à des approches managériales qui vont favoriser la prise d’initiative et l’autonomie.