Cette crise sans antécédents a mis les entreprises dans des situations extrêmes et ce dans un temps ultra court. A ce titre, il est intéressant de voir quels ont été les impacts, les comportements observés, et quels sont les retours d’expérience à en tirer en matière d’engagement, de leadership et de conduite du changement.

Bien entendu une crise n’est pas comparable avec le courant, mais si l’on considère qu’elle peut être un révélateur d’éléments que l’on voit moins en situation normale, il y a matière à réflexion dans ce qui s’est passé dans ces périodes extrêmes.

J’ai donc proposé à trois dirigeants, que je remercie d’avoir accepté, de porter un regard sur ces thématiques de leadership, d’engagement et de conduite du changement, par rapport à ce qu’ils ont vécu dans leurs entités respectives. Ce sont des témoignages, ils n’ont pas valeur, bien entendu, de règle pour toute entreprise, mais je vous les propose comme matière à réflexion.

J’ai interrogé, Christophe Gaigneux, DG de Damart, industrie textile ; Erwan Le Coz, directeur Industrie et Supply Chain du groupe Rocher, industrie cosmétique et Adrien Couret, DG du groupe Macif, assurance. Je me suis focalisé sur les questions :

• d’engagement des équipes,
• de leadership,
• de relations entre les équipes de direction,
• des points forts et des points faibles de la structure  que la crise a révélés.

Nous avons échangé oralement sur ces sujets, je vous restitue donc ici, non pas les propos in extenso, mais ma compréhension des points principaux qu’ils ont exprimés.

Christophe Gaigneux (DAMART):

A votre niveau, Codir, qu’est-ce qui a été marquant dans votre fonctionnement dans cette crise ?

On s’est, de fait, beaucoup retrouvé à distance et cela nous a conduits à être plus synthétiques, je dirais même plus efficaces. Nous nous sommes plus focalisés sur l’essentiel, il y avait moins de « politique » au sens négatif du terme et les interrelations étaient plus fluides. C’est d’autant plus marquant que les enjeux étaient importants, les décisions que nous avions à prendre étaient difficiles et engageantes, tout cela dans des temps courts et dans un environnement incertain.

En matière d’engagement des collaborateurs quels apprentissages ?

Les capacités de réaction de nos collaborateurs ont été au-delà de ce que je pouvais imaginer. Chacun a monté son niveau d’engagement et cela s’est traduit par des initiatives, des solutions trouvées en collectif. C’est ce qui a permis la résolution de problématiques complexes qui auraient pris des mois en temps normal, voire qui nous auraient semblé inatteignables.

Par exemple ?

Concevoir les collections suivantes avec des équipes à distance et dans des temps courts ; ça a été fait et je pense que si on nous avait interrogés, il y a trois mois on aurait considéré que c’était infaisable.

Qu’est-ce qui a favorisé cet engagement ?

Incontestablement la perception de l’importance et des enjeux en a été le moteur principal. Mais notre propre positionnement a lui aussi fortement influé sur l’engagement. Nos clients sont les seniors donc particulièrement impactés par la crise ; et cela a contribué à donner du sens à notre collectif. Nous avons ainsi monté des actions solidaires qui ont fortement mobilisé nos équipes. Nous avons par exemple, lancé des campagnes d’appels sortants auprès de nos clients, dont le seul but était de prendre de leurs nouvelles. Être présent auprès d’eux dans ces moments difficiles a été très valorisant pour nos équipes. Idem pour les actions auprès de la ville de Roubaix avec de la confection de masques en tissu par nos équipes, les collaborateurs se mobilisaient souvent en plus de leurs journées de travail déjà lourdes dans ces moments de crise.

Qu’est-ce qui a été majeur dans le management dans cette période ?

Certainement la communication. Cette période, c’est une perception claire de l’importance et des enjeux, mais c’est aussi beaucoup d’inconnu, de l’inquiétude, du stress, des bouleversements rapides et conséquents de nos organisations, de nos façons de faire. Je pense que tout cela a été « géré » grâce une communication plus directe entre les équipes et les managers, mais aussi très fortement bienveillante. A notre niveau nous avons fait des webinars sur des questions clés, des réunions courtes sur teams avec prises de questions en direct et donc une communication dans les deux sens. On s’est aussi enregistré sur des formats courts de 10 mn pour quelques messages clés. La présence de l’ensemble de ces communications directes terrain et digitales a été majeure dans la période. D’ailleurs pour les collaborateurs restés chez eux en chômage partiel cela a été souvent plus difficiles car ils manquaient certainement de ces liens directs au sein d’un collectif.

En matière d’autonomie, de délégation, qu’est-ce qui a caractérisé cette période ?

Nous avons pris un nombre de décisions en quelques semaines qui est inimaginable en temps « normal ». Cela aurait été tout simplement impossible si chacun n’avait pas pris plus de responsabilité et d’autonomie qu’en situation habituelle. Par exemple, le samedi on décide de fermer les magasins, le dimanche on communique, le lundi on informe du chômage partiel et le lundi soir c’est opérationnel ! Forcement plein d’éléments ont été adaptés au fur et à mesure par les managers et les équipes. Ainsi, pour les services qui sont restés ouverts et opérationnels, c’est à leur niveau que s’est défini le Qui, le Comment, pour travailler en mode dégradé. On a retrouvé cela à tous les niveaux de la structure, les équipes ont pris beaucoup plus d’initiatives. Nous sommes ainsi parvenus, par exemple, à « agiliser » le planning catalogue de 4 semaines !

Qu’est-ce qui a été le plus compliqué à titre personnel ?

Je suis plutôt un homme d’action et la part importante de gestion à distance a été difficile pour moi. Et puis, il y a bien sûr, dans notre rôle de dirigeant, le poids des décisions à prendre dans ces périodes : les enjeux sont immenses, la visibilité faible et il y a forcément des moments de doute. Trouver des équilibres entre la préservation de l’entreprise et la sécurité des collaborateurs n’est pas simple. Nous avons ainsi décidé de maintenir la logistique, les opérations, les call centers. Nous avons beaucoup échangé avec les équipes, nous avons permis aux personnes qui se sentaient en risque de ne pas venir. Ça s’est finalement bien passé, nous avons été aidés par le fait de ne pas avoir dans l’entreprise de personnes touchées gravement. D’ailleurs certains collaborateurs qui avaient souhaité rester en dehors ont ensuite demandé à reprendre, car le collectif leur manquait et les conditions de travail mises en œuvre les ont rassurés.

Qu’est-ce que la crise a montré des atouts et des faiblesses de l’entreprise ?

En atout incontestablement la capacité de réaction collective. Nous sommes parvenus à « agiliser » de nombreuses choses dans cette période et il faut que l’on parvienne à garder cette capacité. Notre capacité à agir de manière différenciée selon les contextes et les pays est aussi un atout qui a été utile dans cette période, car la crise n’a pas eu les mêmes conséquences en Angleterre, en France ou en Belgique par exemple. En faiblesse, notre business model n’est pas assez digitalisé et la crise n’a fait que le montrer de manière plus criante. La crise a d’ailleurs permis d’accélérer encore l’appropriation par les seniors du digital et cela peut nous permettre, nous aussi, d’intensifier nos déploiements. Idem pour notre propre utilisation des espaces collaboratifs et des réunions dématérialisées.

Erwan Le Coz (Groupe Rocher):

Fermer les sites industriels et la logistique ou rester ouvert, quels ont été les débats ?

C’était un sujet difficile. J’étais partisan de maintenir l’activité en s’adaptant bien sûr, car la fermeture d’unités industrielles et logistiques implique un redémarrage très complexe. Sans beaucoup de visibilité, nous avons donc pris la décision de poursuivre en nous adaptant pour protéger nos salariés.

Quels ont été les facteurs qui ont aidé à ce maintien d’activité ?

Bien sûr chacun avait conscience des enjeux pour le groupe. Mais légitimement, il y avait aussi des interrogations autour de « nos produits sont-ils des produits indispensables » par exemple. Et puis, il faut se replacer dans le contexte de ce début de crise avec une navigation à vue et forcément un temps pour s’organiser (nous n’avions pas encore de masques au début par exemple). Un facteur nous a donné un grand coup d’accélérateur : le sentiment de se sentir utile et d’aider notre environnement. En effet, assez rapidement nous avons mobilisé les équipes sur le projet de produire du gel hydroalcoolique. C’était une hypothèse que nous avions avant la crise, de remettre ce type de produit dans nos gammes, mais nous n’étions pas du tout prêts et dans un contexte normal il nous aurait fallu plus de six mois pour passer en phase de production. Puis nous avons été sollicités directement par le CHU de Rennes pour de la fourniture d’alcool et de pompes afin que leur pharmacie puisse produire du gel. Nos équipes ont fourni 900 litres d’alcool et des pompes. La pharmacie des CHU produisait du gel de manière bien sûr assez manuelle et pas en phase avec les besoins du moment. Nos équipes se sont donc mobilisées pour accélérer le développement et la production de gel.

Comment cela a impacté l’engagement des collaborateurs ?

Cela a donné un sens, nous nous sentions utiles. Il faut bien comprendre que pour des entités comme les nôtres, produire du gel n’est pas techniquement compliqué, mais bien entendu cela met en route un ensemble de problèmes auxquels il faut répondre : conformité de l’étiquetage (la législation pour le gel n’est pas la législation pour la cosmétique), adaptation des process industriels, des conditionnements, des suivis qualité, sécurité… Tout cela dans un contexte normal prend du temps, nécessite de s’assurer de manière complète et parfaite sur les fiabilités, sécurité, responsabilités… Car même si nous donnions ces produits, il nous fallait les produire dans des conditions qui assurent de la sécurité, de la traçabilité, un étiquetage adapté…Nos équipes ont donc dû dans cette situation de crise, à la fois tenir compte de toutes ces contraintes et en même temps trouver des compromis, des simplifications pour réduire les temps et rendre les produits disponibles dans les délais les plus courts possibles. Tout le monde a joué le jeu pour rendre le défi atteignable. Cela s’est fait par beaucoup d’engagement, de bonne volonté, de coopération et de pragmatisme. Cela a motivé tout le monde, on savait pourquoi on le faisait et à quel point c’était utile. Chacun avait à cœur de montrer qu’on y arriverait. Cela a rendu fiers nos collaborateurs et je pense que ça a été très important pour maintenir notre activité. Les partenaires sociaux ont joué le jeu, tout le monde a été au rendez-vous. Nous avons même eu des collaborateurs qui sont partis dépanner des infirmiers et des infirmières dans la région en leur livrant du gel ! Les hôpitaux nous envoyaient des photos des produits en utilisation dans les services… cela a rendu très fières nos équipes. Le sentiment d’être utiles et d’avoir réussi ensemble.

Qu’est-ce qui a été majeur dans cette période en matière de management ?

Je dirais deux éléments clés : l’exemplarité et la communication. L’exemplarité, cela va de soi, mais nos managers, nous-même Codir, étions tous les jours sur site avec nos équipes. Maintenir l’activité cela passe par le fait que le management s’applique à lui-même ce qu’il souhaite des équipes. L’autre point majeur a été la communication. Dans ces périodes de doute, de trouble, les besoins d’échanger, de s’informer, de donner du sens étaient immenses. La première semaine par exemple nous avons organisé trois CSE extraordinaires. Nous avons multiplié les interventions directes auprès des équipes sur les lignes de productions avec prise de questions en direct à la volée. Ces échanges directs, bidirectionnels ont été essentiels. Idem sur tout le volet informel, des échanges encore plus directs, plus simples, plus fréquents et cela a énormément contribué à gérer cette période. J’ai fait le constat que pour les personnes qui étaient uniquement en télétravail dans cette période, c’était différent, avec plus de difficultés à s’aligner puisque n’étant pas tout à fait au même niveau d’information notamment avec l’insuffisance d’informel. C’est d’autant plus marquant dans une période incertaine dans laquelle ça évolue très vite.

Qu’est-ce qui a été marquant encore dans l’attitude des équipes ?

J’ai vu des gens surimpliqués dans cette période. Avec aussi des personnes qui se sont révélées dans cette crise en prenant des initiatives. Ce fonctionnement dans l’urgence avec la nécessité de trouver des solutions a été particulièrement moteur pour certains collaborateurs.

Au niveau du Codir quel a été l’impact de cette crise sur votre fonctionnement ?

Il se trouve que j’étais en reconfiguration d’équipe puis j’ai repris récemment la responsabilité de la supply chain en plus de l’industrie. La crise a été, de ce point de vue, un accélérateur de cohésion d’équipe avec des échanges nombreux, simples, certainement moins de formalisme et cela nous a fait gagner beaucoup de temps par rapport à une période de reconstruction d’équipe en temps normal.

Qu’est-ce que la crise a mis en lumière comme faiblesse du périmètre et comme atout ?

Sur un plan international, l’Italie a été touchée avant la France, nous avons une plateforme en Lombardie, nous avons fait des réunions de crise et pourtant je pense que nous avons manqué de résilience au plan global : comment pallier une fermeture, déplacer les volumes… Il y a du travail à faire sur des interfaces informatiques et humaines.

Comme atout la capacité d’adaptation et l’implication des équipes sont vraiment majeures. Il faut que l’on parvienne à conserver aussi cette approche pragmatique et opérationnelle des problèmes qui nous permettra de gagner encore en efficacité en temps plus calmes.

Adrien Couret (Groupe Macif):

Qu’est-ce qui a été marquant en matière d’engagement ?

En temps normal l’attachement au groupe est élevé du fait de notre nature (un groupe mutualiste) et d’une pérennité des ressources (nos collaborateurs en grande partie font leur carrière à la Macif). En cette période de crise cela a encore été augmenté.

A quoi cela s’est vu ?

A deux choses : à une discipline collective et à une implication dans le « système D ». La discipline collective, qui fait partie des forces du groupe, a été un atout dans cette période et malgré parfois le caractère temporel brusque, les collaborateurs se sont adaptés en respectant les consignes. 70% des 10000 collaborateurs du Groupe se sont retrouvés en deux jours en télétravail. L’autre aspect est l’engagement mis par tous pour trouver des solutions pragmatiques aux problèmes qui se posaient. Une envie de trouver des solutions tant pour nos sociétaires que pour les collègues.

Sur le plan managérial qu’est- qui a été important pour accompagner cette période ?

Le temps 1 a été caractérisé par la nécessité de trouver des solutions, ce qui s’est fait avec beaucoup d’autonomie laissée et une orientation pragmatique. En temps 2, si nous avions laissé les choses en l’état, nos process seraient en quelque sorte venus « percuter » cette opérationnalité. Nous avons donc par exemple annoncé que nous neutralisions les objectifs, et suspendu un certain nombre de référentiels. Les équipes faisaient en cette période, ce qu’il y avait à faire pour résoudre les problèmes, trouver des solutions et cela n’avait souvent pas grand-chose à voir avec ce que leur demandaient leurs objectifs ou les référentiels métier. L’importance du moment et le sens étaient bien plus efficaces pour guider l’action que des objectifs et des référentiels.

Un autre point marquant a été la créativité déployée pour faire vivre les moments managériaux à distance. Cela s’est traduit par beaucoup d’initiatives et globalement des communications plus « simples », plus libres. J’ai été moi-même invité par des managers, en « invité surprise » sur des RDV à distance de ce type avec leurs équipes avec des échanges très libres. Je pense que cette volonté déployée par les équipes et les managers pour trouver des solutions pour retrouver à distance de l’informel a été importante.

Sur le fonctionnement en Codir quels enseignements de cette période ?

Je dirais que ça a été un moment d’épreuve pour la solidarité collective et qu’il a conduit, dans notre cas, à la renforcer. La période impose assez naturellement une gestion des priorités et un retour à l’essentiel. Cela remet en cause aussi certains chantiers ou priorités qui ne paraissent plus pertinents, plus adaptés et cela se fait souvent de manière fluide. Dans nos échanges, moins de pertes de temps et globalement une gestion du temps collectif plus efficiente. Avec, à la fois le fait que l’on va plus à l’essentiel et à l’inverse un besoin fort d’échanges sur le vécu, les impressions, l’avenir. L’enseignement que j’en ai tiré est qu’il est nécessaire de laisser du temps à ces échanges, car dans ces périodes de crise, le court terme est tellement pressant qu’on risque de ne pas ne prendre le temps nécessaire, d’autant que les occasions d’informel en collectif n’existent quasiment plus. Je pense que c’est d’autant plus fort que cette crise a la particularité de toucher l’entreprise, l’économie, mais aussi chacun en tant qu’individu dans son quotidien, dans sa famille.

En quoi les valeurs de l’entreprise et son caractère mutualiste ont influé ?

Nous avons très tôt fait le choix de nous positionner sur la solidarité et l’aide aux plus démunis. Nous avons réactivé et musclé nos fonds de secours ; nous avons créé une cellule avec adresse mail dédiée aux remontées des besoins et mobilisé nos équipes sur cet axe.  Cela a généré beaucoup de fierté chez nos collaborateurs, nous avons eu de nombreuses remontées, et notamment parce que c’est parfaitement en phase avec notre identité d’entreprise, c’est cohérent.

A titre personnel qu’est-ce qui a été le plus difficile ?

Les journées en distanciel avec des enchainements de réunions téléphoniques ont été difficiles. Et surtout cette période me confronte encore plus fortement à cette grande difficulté du métier de dirigeant : comment être à la fois dans le court terme, la résolution immédiate et garder un œil sur le moyen terme et la stratégie.

En termes de faiblesses et d’atouts de l’entreprise que cette période aurait mis en lumière plus fortement ?

En force incontestablement l’engagement des collaborateurs et leur attachement à la « maison Macif ». En faiblesse, nous sommes un assureur, une partie de notre métier réside dans l’anticipation et pour autant nous étions insuffisamment préparés ; on avait des solutions envisagées, mais parfois il nous manquait le « dernier mètre ». Je pense notamment au télétravail, jamais au préalable réellement considéré comme une boucle de secours possible, donc il nous manquait beaucoup de choses pour rendre immédiatement opérationnelle la gestion totale des plateaux téléphoniques en télétravail. La bonne nouvelle c’est que nous avons été capables de trouver des solutions dans l’urgence.

Quels enseignements ?

Chaque expérience est différente et de plus il faut se méfier des biais cognitifs qui nous amènent à voir dans cette crise la confirmation de ce que nous pensions déjà (et c’est bien sûr aussi le cas pour moi). Avec ces bémols, j’ai envie de retenir quelques points :

1. La période de crise montre à quel point il y a un réservoir d’engagement chez les collaborateurs. Quand sont présents : le sens, le sentiment d’urgence (l’impérieuse nécessité de J Kotter) et  l’autonomie pour trouver des solutions, le collectif est capable de réaliser des transformations dans des temps très courts et de manière efficiente. Et à l’inverse en période normale, les projets de transformation échouent ou prennent du temps en grande partie car le sens, le sentiment d’urgence et l’autonomie sont insuffisants.
2. L’obligation de trouver des solutions rapides dans un mode dégradé a de fait obligé les collectifs à raisonner en démarche itérative et en solutions non parfaites mais opérationnelles. C’est-à-dire test & learn et Minimum Viable Product si l’on reprend la terminologie agile. On peut donc développer de l’agilité sans pour autant appliquer de la méthodologie stricte.
3. L’enjeu de la communication dans ces périodes est essentiel et l’on voit aussi à quel point la part de l’informel, du direct est majeure. En période « normale » (sous réserve qu’il y ait encore des périodes normale) il faut vraiment mettre cet élément au cœur de nos réflexions sur le management bien trop souvent processé à l’extrême.
4. Ces périodes montrent aussi l’importance du rôle de dirigeant en matière d’exemplarité, mais aussi dans le fait de prendre une position (ouvrir, fermer par exemple). En période d’incertitude, avec des enjeux majeurs, des risques, le leadership du dirigeant sera réaffirmé par le fait d’avoir tenu ce rôle de décider. Ceci, à condition toutefois, de le faire avec l’humilité c’est-à-dire en pleine conscience des inconnus et des risques, pour être capable de s’ajuster en fonction de l’évolution. La délégation et l’autonomie laissée sont aussi essentielles pour permettre aux dirigeants d’apporter leur plus-value : prendre les grandes orientations en laissant l’opérationnalité aux équipes et faire ce va et vient entre impératif court terme et moyen terme.